Ένας συνάδελφος θέλει να κυκλοφορήσει την ενημέρωση σήμερα. Ένας άλλος θέλει περισσότερους ελέγχους. Σύντομα το «Εκτιμούμε τον κίνδυνο διαφορετικά» γίνεται «Πάντα μπλοκάρεις την πρόοδο» ή «Ποτέ δεν σε νοιάζει η ποιότητα». Μια πρακτική διαφωνία αποκτά προσωπική ιστορία. Η επιστροφή στη δουλειά ξεκινά με την αναγνώριση αυτής της μετατόπισης, και όχι με την απόφαση ποιος έχει καλύτερο χαρακτήρα.
Διαχωρίστε τα επίπεδα της σύγκρουσης
Ρωτήστε τι αμφισβητείται πραγματικά. Μπορεί να είναι ένα γεγονός, μια προτεραιότητα, η κατανομή εργασιών, το δικαίωμα απόφασης ή μια κατεστραμμένη σχέση. Μπορεί να υπάρχουν περισσότερα από ένα επίπεδα. Η έλλειψη υπεύθυνου για την απόφαση δεν διορθώνεται με το να ζητάμε από όλους να είναι πιο ευγενικοί. Μια σπασμένη δέσμευση μπορεί να χρειάζεται αποκατάσταση ακόμη και αφού λυθεί το τεχνικό ζήτημα.
Περιγράψτε διστακτικά την τρέχουσα κατανόησή σας: «Νομίζω ότι διαφωνούμε για το πόσο ρίσκο κυκλοφορίας είναι αποδεκτό, και έχουμε επίσης διαφορετικές προσδοκίες για το ποιος αποφασίζει.» Ζητήστε διόρθωση. Στόχος είναι ένας κοινός χάρτης του προβλήματος, και όχι μια έξυπνη διάγνωση του άλλου ανθρώπου.
Επιβραδύνετε την ιστορία για την πρόθεση
Η πρόθεση είναι συνήθως λιγότερο ορατή από τις συνέπειες. Το «με απέκλεισες για να υπονομεύσεις τη δουλειά μου» συνδυάζει ένα γεγονός με έναν ισχυρισμό για το κίνητρο. Μια πιο εφικτή αρχή είναι: «Δεν συμπεριλήφθηκα στην αξιολόγηση, και η απόφαση άλλαξε τις αρμοδιότητές μου. Με ποιο κριτήριο επιλέχθηκε η λίστα των συμμετεχόντων;» Αυτό εξακολουθεί να ονομάζει ένα σημαντικό πρόβλημα.
Μην συγχέετε την περιέργεια με το να προσποιείστε ότι δεν συνέβη τίποτα. Μπορείτε να αναγνωρίσετε την αβεβαιότητα για το κίνητρο και ταυτόχρονα να θέσετε σαφές όριο στη συμπεριφορά. Το «Θέλω να κατανοήσω την ανησυχία σας. Δεν μπορώ να συνεχίσω όσο με φωνάζετε» δηλώνει και πρόσκληση και όριο.
Διερευνήστε τα συμφέροντα χωρίς να επιβάλλετε συμφωνία
Η θέση είναι το αίτημα για ένα αποτέλεσμα: «Αναβάλετε την κυκλοφορία.» Το συμφέρον είναι η ανησυχία πίσω από αυτό: «Χρειαζόμαστε βεβαιότητα ότι οι πελάτες δεν θα χάσουν εργασία.» Ένας άλλος άνθρωπος μπορεί να προστατεύει μια συμβατική δέσμευση ή τη δυνατότητα της ομάδας του. Όταν αυτές οι ανησυχίες γίνουν ορατές, οι επιλογές συγκρίνονται πιο εύκολα.
Η διάκριση αυτή είναι κεντρική στο έργο Getting to Yes των Roger Fisher, William Ury και Bruce Patton. Είναι χρήσιμη, αλλά δεν εξαλείφει την ανισότητα εξουσίας ή τις ασυμβίβαστες υποχρεώσεις. Ορισμένες ανησυχίες δεν μπορούν να ανταλλαχθούν, ειδικά οι απαιτήσεις ασφάλειας, οι νομικές υποχρεώσεις και τα δικαιώματα των ανθρώπων.
Δώστε στην απόφαση μια δίκαιη διαδικασία
Ρωτήστε ποιος έχει την εξουσία να αποφασίσει, ποιοι πρέπει να ερωτηθούν και ποια στοιχεία θα άλλαζαν την εκτίμηση. Αν κανείς δεν γνωρίζει, διευκρινίστε την ευθύνη πριν επαναλάβετε το επιχείρημα. Μια ομάδα μπορεί να συμβουλεύει ενώ ένας ορισμένος αρχηγός αποφασίζει· αυτό διαφέρει από τη συναίνεση και πρέπει να δηλώνεται ειλικρινά.
Συγκρίνετε τις επιλογές με σαφή κριτήρια. Στο παράδειγμα της κυκλοφορίας, αυτά μπορεί να περιλαμβάνουν γνωστά σφάλματα, επιλογές αποκατάστασης, δεσμεύσεις προς πελάτες και διαθέσιμη υποστήριξη. Καταγράψτε την επιλεγμένη επιλογή, τον υπεύθυνο και τις συνθήκες που θα προκαλούσαν επανεξέταση. Το «Το συζητήσαμε» δεν είναι καταγραφή απόφασης.
«Έχουμε ήδη εξηγήσει γιατί το σχέδιό μας είναι καλύτερο.»
«Ποιο κριτήριο σταθμίζουμε διαφορετικά, και ποιος θα πάρει την τελική απόφαση;»
Αποκαταστήστε όσα επηρέασε η διαφωνία
Μια απόφαση δεν αποκαθιστά αυτόματα μια διακοπή, μια κατηγορία ή δημόσια αμηχανία. Αν προκαλέσατε βλάβη, αναγνωρίστε τη συγκεκριμένη ενέργεια χωρίς να κάνετε τη συγγνώμη εξαρτημένη από τα συναισθήματα του άλλου. «Σας διέκοψα δύο φορές και απορρίψατε την ανησυχία σας πριν την ακούσω. Αυτό ήταν άδικο. Θα δώσω χώρο στην εκτίμησή σας στην επόμενη αξιολόγηση.»
Μην ζητάτε άμεση συγχώρεση. Το πιο χρήσιμο μέτρο είναι αν αλλάζει η συμπεριφορά σας. Αν παραβιάστηκε μια συμφωνία, συζητήστε πώς θα παρακολουθούνται οι μελλοντικές δεσμεύσεις και τι πρέπει να γίνει όταν αλλάζουν οι συνθήκες. Η εμπιστοσύνη χτίζεται με τεκμήρια στον χρόνο, και όχι με μία καλά διατυπωμένη ανταλλαγή.
Επιλέξτε το σωστό κανάλι και την κατάλληλη υποστήριξη
Τα γραπτά μηνύματα βοηθούν σε συνοπτικές περιλήψεις γεγονότων, αλλά μπορούν να ενισχύσουν την ασάφεια ως προς τον τόνο. Μια σύντομη συνάντηση από κοντά μπορεί να βοηθήσει όταν και οι δύο αισθάνονται ασφαλείς να συμμετέχουν. Παρέχετε ημερήσια διάταξη, επιτρέψτε την προετοιμασία και λάβετε υπόψη σας τις ανάγκες προσβασιμότητας, γλώσσας και ζώνης ώρας. Προσφέρετε γραπτή παρακολούθηση, ώστε το αποτέλεσμα να μην εξαρτάται από τη μνήμη.
Ένας διευκολυντής ή μεσολαβητής μπορεί να βοηθήσει σε μια κατάλληλη διαπροσωπική διαφορά, αλλά η μεσολάβηση δεν είναι κατάλληλη για κάθε περίπτωση. Σημασία έχουν η συμμετοχή, η δυναμική εξουσίας και η φύση της καταγγελίας. Μην υποθέτετε ότι κάποιος πρέπει να διαπραγματευτεί απευθείας με άτομο που τον απείλησε ή τον παρενόχλησε.
Απειλές, διακρίσεις, παρενόχληση, αντίποινα και σοβαρές ανησυχίες για την ασφάλεια μπορεί να απαιτούν επίσημη καταγγελία, προστατευτική ενέργεια ή συμβουλή από ειδικούς. Ο άμεσος διάλογος δεν είναι υποχρέωση.
Αναγνωρίστε ένα εφικτό τέλος
Μπορείτε να ολοκληρώσετε με συμφωνία, με τεκμηριωμένη απόφαση παρά τη διαφωνία, με ένα περιορισμένο πείραμα ή με κλιμάκωση προς την αρμόδια αρχή. Ένα χρήσιμο τέλος κάνει σαφή την επόμενη ενέργεια και το εκκρεμές ζήτημα. Ρωτήστε: «Τι θα γίνει στη συνέχεια, και πότε θα ελέγξουμε αν αυτή η προσέγγιση λειτουργεί;»
Για πρόσθετες οπτικές, δείτε το έργο των Kenneth Thomas και Ralph Kilmann για τους τρόπους διαχείρισης συγκρούσεων, και τους πόρους της Acas για εργασιακές διαφορές. Η καθοδήγηση της Acas εστιάζει στο Ηνωμένο Βασίλειο· οι διαδικασίες και τα δικαιώματα διαφέρουν ανά δικαιοδοσία.
