Η ομάδα άκουσε άλλη μια ενθαρρυντική ομιλία. Η λίστα εκκρεμοτήτων συνεχίζει να μεγαλώνει, οι προτεραιότητες εξακολουθούν να συναγωνίζονται και οι ίδιοι άνθρωποι εξακολουθούν να παίρνουν δημόσια αναγνώριση. Είναι πειρασμός να περιγράψουμε το αποτέλεσμα ως πρόβλημα κινήτρου. Μερικές φορές είναι πρόβλημα φόρτου εργασίας, δικαιοσύνης ή αξιοπιστίας. Ξεκινήστε από συνθήκες που μπορείτε να διερευνήσετε και όχι από μια στάση που νομίζετε ότι βλέπετε.
Ελέγξτε τη δυναμικότητα πριν από τον ενθουσιασμό
Ρωτήστε τι έχει η ομάδα στο πιάτο της, τι είναι πραγματικά επείγον και τι μπορεί να σταματήσει. Συμπεριλάβετε εργασίες που εύκολα περνούν απαρατήρητες: βοήθεια σε νέους συναδέλφους, διαχείριση διακοπών, συντήρηση τεκμηρίωσης και διόρθωση αποφευκτών λαθών. Ένα πλάνο που μετράει μόνο ορατά παραδοτέα μπορεί να κάνει ικανούς ανθρώπους να φαίνονται αργοί, ενώ αυτοί κρατούν το σύστημα σε λειτουργία.
Όταν η ζήτηση ξεπερνά τη δυναμικότητα, κάντε τον συμβιβασμό ρητό: μειώστε το εύρος, επεκτείνετε τον χρόνο, προσθέστε κατάλληλους πόρους ή αποδεχτείτε έναν ρητά εκτιμημένο κίνδυνο. Το «Προσπαθήστε περισσότερο» δεν είναι σχέδιο δυναμικότητας. Αν δεν μπορείτε να εγκρίνετε την αλλαγή, υποβάλετε ένα συγκεκριμένο αίτημα απόφασης στον αρμόδιο και εξηγήστε τι παραμένει ανοιχτό.
Προσφέρετε αυτονομία με σαφή όρια
Η θεωρία της αυτοκαθορισμένης συμπεριφοράς των Edward Deci και Richard Ryan τονίζει την αυτονομία, την ικανότητα και τη σχέση ως σημαντικές ψυχολογικές ανάγκες. Στην εργασιακή πράξη, η αυτονομία δεν σημαίνει ότι αφήνουμε τους ανθρώπους χωρίς κατεύθυνση. Σημαίνει ότι προσφέρουμε ουσιαστική επιλογή μέσα σε πραγματικούς περιορισμούς, με αρκετό πλαίσιο ώστε να λαμβάνουν σωστή απόφαση.
Διευκρινίστε το αποτέλεσμα, τις αδιαπραγμάτευτες απαιτήσεις και τα σημεία όπου απαιτείται έγκριση. Στη συνέχεια, ρωτήστε πού θέλει το άτομο να έχει διακριτική ευχέρεια: τη σειρά των εργασιών, τη μέθοδο, τη συνεργασία ή τον τρόπο κοινοποίησης της προόδου. Μην προσφέρετε επιλογή που θα ανατραπεί για έναν μη δηλωμένο λόγο. Η φαινομενική αυτονομία που ακολουθείται από αιφνίδια διόρθωση μπορεί να υπονομεύσει την εμπιστοσύνη.
«Απλώς αναλάβετε το. Δεν θέλω να μπλέκομαι.»
«Μπορείτε να επιλέξετε την προσέγγιση μέσα σε αυτόν τον προϋπολογισμό. Φέρτε μου κάθε αλλαγή που επηρεάζει τη δέσμευση προς τον πελάτη.»
Κάντε την ικανότητα πιο εύκολη στην ανάπτυξη
Η επαναλαμβανόμενη δυσκολία μπορεί να μοιάζει με χαμηλή προσπάθεια, όταν το πραγματικό πρόβλημα είναι τα ασαφή πρότυπα ή η έλλειψη πρακτικής. Δείξτε πώς μοιάζει η καλή δουλειά, διαθέστε παραδείγματα και δημιουργήστε χώρο για ερωτήσεις πριν από μια προθεσμία υψηλού ρίσκου. Ρωτήστε ποιο μέρος φαίνεται αβέβαιο αντί να ρωτάτε αν κάποιος είναι «αρκετά σίγουρος».
Η υποστήριξη πρέπει να ταιριάζει με το καθήκον και το επίπεδο εμπειρίας. Ένας νέος συνάδελφος μπορεί να χρειάζεται επίδειξη και μια σύντομη συνάντηση ελέγχου· ένας έμπειρος συνάδελφος μπορεί να χρειάζεται πρόσβαση σε ειδικό ή την άρση μιας μπλοκαρισμένης απόφασης. Αποφύγετε να μετατρέπετε κάθε ανάγκη μάθησης σε παρακολούθηση. Συμφωνήστε πώς θα μειώνεται σταδιακά η υποστήριξη καθώς αυξάνεται η ικανότητα.
Παρατηρήστε την πρόοδο χωρίς να κατασκευάζετε θετικότητα
Το βιβλίο των Teresa Amabile και Steven Kramer, The Progress Principle, επισημαίνει τη σημασία της προόδου στην ουσιαστική εργασία. Μια πρακτική εφαρμογή είναι να καθίστανται ορατές οι μικρές, πραγματικές προόδοι: ένα επαναλαμβανόμενο σφάλμα που εξαλείφθηκε, μια δύσκολη παράδοση που βελτιώθηκε ή ένα πρόβλημα πελάτη που κατανοήθηκε καλύτερα.
Μην απαιτείτε μια χαρούμενη ιστορία όταν η εβδομάδα ήταν δύσκολη. Μια συζήτηση για την πρόοδο μπορεί να αναγνωρίσει μια μπλοκαρισμένη εργασία και παράλληλα να εντοπίσει χρήσιμα διδάγματα. Ρωτήστε: «Τι προχώρησε, τι μπήκε εμπόδιο και ποια απόφαση θα βοηθούσε;» Έτσι η προσοχή μένει στη δουλειά και όχι στην επίδειξη αισιοδοξίας.
Αναγνωρίστε τη συνεισφορά με δικαιοσύνη
Η αναγνώριση είναι πληροφορία για το τι εκτιμά η ομάδα. Αν γιορτάζεται μόνο η δουλειά παρουσίασης, η συντήρηση και ο συντονισμός μπορεί να γίνουν αόρατα. Προσέξτε ποιου η συνεισφορά ονομάζεται και ποιου απορροφάται στην επιτυχία κάποιου άλλου. Αναγνωρίστε συγκεκριμένη εργασία χωρίς να υπονοείτε ότι ένα άτομο πέτυχε ένα συλλογικό αποτέλεσμα μόνο του.
Ρωτήστε πώς προτιμούν οι άνθρωποι να λαμβάνουν εκτίμηση. Δημόσιος έπαινος, ιδιωτικό μήνυμα, ευκαιρίες εξέλιξης και κατάλληλη αμοιβή δεν είναι ισοδύναμα. Η εκτίμηση δεν αντικαθιστά δίκαιο μισθό, εύλογο φόρτο εργασίας ή πρόσβαση σε προαγωγή. Αποφύγετε να επαινείτε την επαναλαμβανόμενη υπερεργασία ως πρότυπο που όλοι πρέπει να ακολουθούν.
Προστατέψτε το αίσθημα ανήκειν χωρίς να απαιτείτε ομοιομορφία
Η αίσθηση δεσμού δεν σημαίνει υποχρέωση να κοινωνικοποιείται κανείς με συγκεκριμένο τρόπο. Οι ομάδες μπορούν να ενισχύουν τη σύνδεση μέσω αξιόπιστων παραδόσεων, σεβαστών απαντήσεων και πρόσβασης σε πληροφορίες. Οι προαιρετικές εκδηλώσεις δεν πρέπει να γίνονται ανεπίσημο τεστ δέσμευσης, ιδίως όταν η φροντίδα προσώπων, η αναπηρία, η θρησκεία ή η απόσταση επηρεάζουν τη συμμετοχή.
Για ομάδες που εργάζονται εξ αποστάσεως ή υβριδικά, καταγράφετε τις αποφάσεις και μοιραστείτε το πλαίσιο εκεί όπου όλοι μπορούν να έχουν πρόσβαση. Τα άτομα δεν πρέπει να χρειάζεται να βρίσκονται κοντά στην πιο θορυβώδη συζήτηση για να καταλάβουν τι άλλαξε. Ελέγξτε αν οι ώρες των συναντήσεων και οι άτυπες ευκαιρίες ευνοούν σταθερά την ίδια ομάδα.
«Ποιο μέρος της δουλειάς σας φαίνεται άξιο κόπου, ποιο μέρος εξαντλεί την προσπάθεια χωρίς να βοηθά, και ποια μία συνθήκη θα μπορούσαμε να αλλάξουμε;»
Πάρτε στα σοβαρά την εξάντληση
Η επίμονη εξάντληση, η δυσφορία ή μια έντονη αλλαγή στη λειτουργικότητα αξίζουν φροντίδα, όχι ερασιτεχνική διάγνωση. Ρωτήστε για τις απαιτήσεις της εργασίας, τις διαθέσιμες προσαρμογές και την κατάλληλη υποστήριξη. Σεβαστείτε την ιδιωτικότητα και αποφύγετε να ζητάτε περιττές ιατρικές λεπτομέρειες. Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας περιγράφει το burnout ως επαγγελματικό φαινόμενο· η περιγραφή αυτή δεν είναι εργαλείο για τη διάγνωση ενός συναδέλφου.
Όταν προκύπτουν θέματα υγείας, αναπηρίας ή άδειας, εμπλέξτε την κατάλληλη οργανωτική διαδικασία και εξειδικευμένη υποστήριξη. Αν υπάρχει άμεσος κίνδυνος για την ασφάλεια, χρησιμοποιήστε τις τοπικές υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης ή επείγουσας βοήθειας. Το καθήκον του διευθυντή δεν είναι να γίνει θεραπευτής, αλλά να ανταποκριθεί υπεύθυνα στον ρόλο του.
Δοκιμάστε μία αλλαγή και αξιολογήστε την ειλικρινά
Επιλέξτε μια συνθήκη επάνω στην οποία μπορείτε να επιδράσετε, όπως η μείωση των ανταγωνιστικών προτεραιοτήτων ή η πιο συγκεκριμένη αναγνώριση. Συμφωνήστε πώς θα καταλάβετε αν βοηθά και προσκαλέστε μια ειλικρινή αξιολόγηση. Μην μετατρέπετε κάθε συνάντηση ελέγχου σε βαθμολογία κινήτρων. Στόχος είναι καλύτερη δουλειά και πιο βιώσιμη προσπάθεια, όχι ένας νέος τρόπος παρακολούθησης της διάθεσης.
Για περισσότερες πληροφορίες, δείτε τη θεωρία αυτοκαθορισμού, το έργο των Amabile και Kramer, το βιβλίο του Daniel Pink Drive και τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας. Τα δημοφιλή πλαίσια μπορούν να προκαλούν ερωτήματα· δεν αντικαθιστούν τα τοπικά τεκμήρια ή τις ατομικές προτιμήσεις.