En kollega vil lansere oppdateringen i dag. En annen vil ha mer testing. Snart har «Vi vurderer risikoen ulikt» blitt til «Du stopper alltid fremdriften» eller «Du bryr deg aldri om kvalitet». En praktisk uenighet har fått en personlig vri. Veien tilbake til arbeidet starter med å legge merke til dette skiftet, ikke med å avgjøre hvem som har best personlighet.
Skill lagene i konflikten
Spør hva som faktisk er omstridt. Det kan være et faktum, en prioritering, en fordeling av arbeid, en beslutningsrett eller et skadet forhold. Flere lag kan være til stede samtidig. En manglende beslutningseier blir ikke løst ved at alle blir snillere. Et brutt løfte kan kreve reparasjon selv etter at det tekniske spørsmålet er avklart.
Beskriv din nåværende forståelse forsiktig: «Jeg tror vi er uenige om hvor mye utgivelsesrisiko som er akseptabel, og vi har også ulike forventninger til hvem som bestemmer.» Inviter til korreksjon. Målet er et felles kart over problemet, ikke en smart diagnose av den andre personen.
Ta det litt med ro når det gjelder historien om intensjon
Intensjon er vanligvis mindre synlig enn virkning. «Du utelot meg for å undergrave arbeidet mitt» kombinerer en hendelse med en påstand om motiv. En mer håndterbar åpning er: «Jeg ble ikke tatt med i gjennomgangen, og beslutningen endret ansvaret mitt. Hvordan ble deltakerlisten valgt?» Dette peker fortsatt på et problem med konsekvenser.
Ikke forveksle nysgjerrighet med å late som ingenting har skjedd. Du kan erkjenne usikkerhet om motiv samtidig som du setter en tydelig grense for atferden. «Jeg vil forstå bekymringen din. Jeg kan ikke fortsette mens noen roper av meg» er både en invitasjon og en grense.
Utforsk interesser uten å tvinge frem enighet
Et standpunkt er ønsket resultat: «Utsett lanseringen.» En interesse er bekymringen bak: «Vi må være trygge på at kundene ikke mister arbeid.» En annen person kan ivareta en kontraktsmessig forpliktelse eller et teams kapasitet. Når disse bekymringene er synlige, blir alternativene lettere å sammenligne.
Skillet er sentralt i Roger Fisher, William Ury og Bruce Pattons Getting to Yes. Det er nyttig, men det fjerner ikke ulik makt eller uforenlige forpliktelser. Noen bekymringer kan ikke byttes bort, særlig sikkerhetskrav, juridiske plikter og folks rettigheter.
Gi beslutningen en rettferdig prosess
Spør hvem som har myndighet til å bestemme, hvem som må konsulteres, og hvilke bevis som ville endret vurderingen. Hvis ingen vet det, avklar eierskapet før argumentet gjentas. Et team kan gi råd mens en utpekt leder bestemmer. Det er noe annet enn konsensus og bør sies ærlig.
Sammenlign alternativer mot eksplisitte kriterier. I eksempelet med lansering kan det gjelde kjente feil, gjenopprettingsmuligheter, kundeforpliktelser og tilgjengelig støtte. Før opp det valgte alternativet, eieren og vilkårene som vil utløse en ny vurdering. «Vi snakket om det» er ikke en beslutningslogg.
«Vi har allerede forklart hvorfor planen vår er bedre.»
«Hvilket kriterium vekter vi ulikt, og hvem tar den endelige avgjørelsen?»
Reparer det argumentet påvirket
En beslutning reparerer ikke automatisk et avbrudd, en anklage eller offentlig flauhet. Hvis du har forårsaket skade, erkjenn den konkrete handlingen uten å gjøre unnskyldningen avhengig av den andres følelser. «Jeg avbrøt deg to ganger og avviste bekymringen din før jeg hadde hørt den. Det var urettferdig. Jeg vil gi plass til vurderingen din på neste gjennomgang.»
Ikke krev umiddelbar tilgivelse. Et mer nyttig mål er om atferden din endrer seg. Hvis en avtale ble brutt, drøft hvordan fremtidige forpliktelser skal følges opp, og hva som skal gjøres når omstendighetene endrer seg. Tillit gjenopprettes gjennom dokumentasjon over tid, ikke gjennom én godt formulert samtale.
Velg riktig kanal og støtte
Skriftlige meldinger hjelper med faktasammendrag, men kan forsterke usikkerheten om tonen. En kort samtale ansikt til ansikt kan hjelpe når begge føler seg trygge på å delta. Lag en agenda, gi rom for forberedelse, og ta hensyn til tilgjengelighet, språk og tidssoner. Send en skriftlig oppfølging, slik at resultatet ikke avhenger av hukommelsen.
En fasilitator eller mekler kan hjelpe i en passende mellommenneskelig konflikt, men mekling passer ikke i alle situasjoner. Deltakelse, maktforhold og karakteren av anklagen har betydning. Anta ikke at noen bør forhandle direkte med en person som har truet eller trakassert dem.
Trusler, diskriminering, trakassering, gjengjeldelse og alvorlige sikkerhetsbekymringer kan kreve formell rapportering, beskyttelsestiltak eller kvalifisert rådgivning. Direkte dialog er ikke en plikt.
Kjenn igjen en håndterbar avslutning
Du kan avslutte med enighet, med et dokumentert vedtak til tross for uenighet, med et avgrenset forsøk eller med en eskalering til ansvarlig myndighet. En nyttig avslutning gjør neste steg og den uløste bekymringen eksplisitt. Spør: «Hva skjer videre, og når sjekker vi om denne tilnærmingen fungerer?»
For flere perspektiver kan du se på Kenneth Thomas og Ralph Kilmanns arbeid om konfliktmodi, og Acas-ressursene om tvister på arbeidsplassen. Acas-veiledningen er rettet mot Storbritannia. Prosedyrer og rettigheter varierer mellom jurisdiksjoner.
