Ön azt mondja, hogy a kérdések szívesen látottak. Aztán valaki aggályt vet fel, és az értekezlet elismerés nélkül továbbhalad. Ön azt mondja, hogy a minőség számít, de csak a gyorsaságot dicséri. Ezek a kis ellentmondások információvá válnak. A vezetés nem pusztán egy üzenet mögötti szándék, hanem az a minta, amelyet az emberek ésszerűen le tudnak vonni az Ön tetteiből.
Tegye láthatóvá az elvárásokat, mielőtt megítéli a teljesítményt
Érdemi feladatnál tisztázza a kívánt eredményt, a minőségi követelményt, a határidőt és a döntés felelősét. A megértést úgy ellenőrizze, hogy megkéri a munkatársat, írja le a megközelítését, ahelyett hogy azt kérdezné: „Érthető ez?” Az utóbbi könnyebbé teheti az egyetértést, mint a bizonytalanság bevallását, különösen hatalmi különbség esetén.
Magyarázza el, mely korlátok kötöttek, és melyekről lehet tárgyalni. Ha változik a határidő, nevezze meg, mi változott, és milyen kompromisszum következik ebből. A mérce csendes módosítása a munka megkezdése után arra készteti az embereket, hogy energiájukat az Ön preferenciáinak megsejtésére fordítsák a feladat elvégzése helyett. Egy rövid, közös jegyzet megelőzheti az elkerülhető újramunkát.
Úgy reagáljon a rossz hírekre, hogy azt később is következetesen meg tudja ismételni
Amikor valaki hibát jelent, az Ön első reakciója alakítja a következő jelentést. Kezdje azzal, mit kell megóvni: az ügyfeleket, a munkatársakat, az adatokat vagy a biztonságot. Kérdezze meg, mi ismert, mi bizonytalan, és kiket kell bevonni. A felelősséggel kapcsolatos ítéletet tartsa későbbre, amíg az azonnali tények tisztábbak nem lesznek.
Amy Edmondson munkássága a pszichológiai biztonságról arra kérdez rá, hogy az emberek vállalhatnak-e interperszonális kockázatot, például kérdezhetnek vagy beismerhetnek egy hibát. Ez nem jelenti azt, hogy minden döntés elfogadható. Egy csapat tisztességesen kivizsgálhat, tanulhat egy rendszerbeli gyengeségből, és számon kérheti az embereket a szándékos rosszindulatú magatartásért.
„Hogyan engedhette meg, hogy ez megtörténjen?”
„Köszönöm, hogy szólt. Mi érintett, és mire kell először odafigyelni?”
A részvétel megtervezése a mennyiség jutalmazása helyett
Ha lehetséges, előre küldje el a kérdést vagy a döntést. Adjon időt az embereknek a gondolkodásra, és biztosítson írásos lehetőséget a hozzászólásra. Értekezleten figyelje a félbeszakításokat és azt, kinek az ötletei kapnak elismerést. Hívja meg a hozzászólásokat anélkül, hogy váratlanul valakit kényszerítene: „Szeretne most valamit hozzátenni, vagy inkább később küld egy rövid üzenetet?”
Ne feltételezze, hogy a hallgatás egyetértést, alacsony magabiztosságot vagy ötlethiányt jelent. A nyelv, a hierarchia, a hozzáférhetőség és a korábbi tapasztalatok mind befolyásolják a részvételt. Ha a csapatnak döntésre van szüksége, foglalja össze a lehetőségeket, és kifejezetten kérjen kockázatokat vagy hiányzó információkat. Tegye egyértelművé, hogy az értekezlet konzultációs, megbeszélési vagy végső döntési célt szolgál-e.
Tegye hasznossá az egyéni megbeszéléseket mindkét fél számára
Az egyéni megbeszélésnek többnek kell lennie, mint egy státuszjelentésnek, amelyet egy közös táblázat is pótolhatna. Adjon teret a prioritásoknak, az akadályoknak, a visszajelzésnek, a munkakapcsolatoknak és a fejlődésnek. Kérdezze meg, mi tenné hasznossá a beszélgetést a munkatárs számára. Egyes problémák előkészítést vagy más támogatási csatornát igényelnek; nem minden aggályt kell azonnal megtárgyalni.
A jegyzetek legyenek arányosak, és tartsa be a szervezeti adatvédelmi előírásokat. Az egyeztetett teendőket rögzítse, ne a személyiségről szóló feltételezéseket. Ha megígéri, hogy kivizsgál egy elakadt döntést, térjen vissza válasszal vagy őszinte tájékoztatással. „Még nem oldottam meg, de íme a következő lépés” megbízhatóbb, mint az eltűnés.
A lehetőségek elosztása ugyanolyan gondossággal történjen, mint a dicséret
Ne csak azt nézze, ki jelentkezik elsőként a látható feladatokra. A kiemelt megbízatások, az ügyfélkapcsolatok és a tanulási lehetőségek azok körül halmozódhatnak fel, akiket Ön már ismer. Kérdezze meg, ki mit szeretne fejleszteni, és milyen támogatás tenné tisztességessé a kihívást. Az egyenlő bánásmód nem mindig azonos feladatokat jelent.
Ahol indokolt, magyarázza el a kiválasztás szempontjait, és rendszeresen vizsgálja felül a mintázatokat. Figyeljen arra a munkatársra, aki lényeges koordinációs munkát végez, de keveset kap fejlődési elismerést. A szponzorálás és az elismerés nem függhet társadalmi hasonlóságtól vagy attól, hogy valaki hozzáfér-e a munkaidőn kívüli informális beszélgetésekhez.
Javítsa ki egyértelműen a saját hibáit
A vezető bocsánatkérése lehet rövid és konkrét: „Anélkül módosítottam a feladatleírást, hogy szóltam volna, aztán bíráltam az eredményt. Ez igazságtalan volt. Mostantól a változtatásokat a közös dokumentumban rögzítjük.” Nevezze meg a lépését, ismerje el a hatását, és írja le a változtatást. Kerülje, hogy a csapattól várja el a megnyugtatását.
Ha nem oszthat meg minden hátteret, legyen egyértelmű a korlát, de ne használja arra, hogy minden kérdést lezárjon. „A személyzeti részletekről nem beszélhetek, de elmagyarázhatom a folyamatot és azt, kihez fordulhatnak” hasznos határt húz. Soha ne ígérjen titoktartást, ha a szabályzat vagy a biztonsági kötelezettségek más lépést követelhetnek meg.
Melyik ígéretemet zártam le? Kinek a hozzájárulását nem vettem észre? Mit tanított a csapatnak az, ahogyan egy nehéz helyzetben reagáltam?
Használjon rutinokat anélkül, hogy azokból bürokrácia lenne
Válasszon néhány olyan rutint, amely valódi problémát old meg: döntési jegyzetet, átadási ellenőrzőlistát vagy rövid munkaterhelés-átnézést. Kérdezze meg a használókat, csökkentik-e a zavart. Szüntesse meg a duplikált jelentéseket, és ne gyűjtsön információt pusztán azért, mert mérhető. Egy rutin akkor érdemli meg a helyét, ha a munkát világosabbá vagy biztonságosabbá teszi.
W. Edwards Deming rendszerszemléletű megközelítése hasznos emlékeztető arra, hogy a teljesítményt a munka megszervezése alakítja. Stephen M. R. Covey The Speed of Trust és Edgar Schein Humble Inquiry című műve további szempontokat kínál a megbízhatóságról és a kérdezésről. Egyik sem helyettesíti a saját csapatára vonatkozó bizonyítékokat.
Ismerje a szerep határait
A hivatalos panaszok, egészségügyi problémák, fegyelmi ügyek és jogi kötelezettségek megfelelő szabályzatokat és képzett támogatást igényelnek. Korán konzultáljon az illetékes személyekkel, őrizze meg a releváns információkat jogszerűen, és ne vizsgáljon a hatáskörén túl. Ahol hasznos, a CIPD és a International Labour Organization forrásai tágabb kontextust nyújthatnak; a helyi előírások továbbra is irányadók.
