A csapat ismét hallott egy biztató beszédet. A visszamaradt feladatok továbbra is nőnek, a prioritások még mindig versengenek egymással, és ugyanazok az emberek kapják a nyilvános elismerést. Kísértés az eredményt motivációs problémaként leírni. Néha azonban munkaterhelési, méltányossági vagy hitelességi probléma áll a háttérben. Kezdje azokkal a feltételekkel, amelyeket meg tud vizsgálni, nem pedig egy hozzáállással, amelyet szerinte látni vél.
Ellenőrizze a kapacitást a lelkesedés előtt
Kérdezze meg, mi van a csapat tányérján, mi az, ami valóban sürgős, és mi szüntethető meg. Vegye bele a könnyen észrevétlen munkát is: az új munkatársak segítését, a megszakítások kezelését, a dokumentáció karbantartását és az elkerülhető hibák javítását. Az a terv, amely csak a látható eredményeket számolja, úgy tűnhet, mintha a képes emberek lassúak lennének, miközben valójában ők tartják működésben a rendszert.
Ha az igény meghaladja a kapacitást, tegye egyértelművé a kompromisszumot: csökkentse a hatókört, hosszabbítsa meg az időt, biztosítson megfelelő erőforrásokat, vagy fogadjon el egy világosan felmért kockázatot. „Próbáljunk még keményebben” nem kapacitástervezés. Ha nem Ön engedélyezheti a változtatást, vigye el a konkrét döntési kérelmet ahhoz, aki megteheti, és magyarázza el, mi maradt megoldatlan.
Kínáljon autonómiát egyértelmű határokkal
Edward Deci és Richard Ryan önmeghatározási elmélete az autonómiát, a kompetenciát és a kapcsolódást fontos pszichológiai szükségletekként emeli ki. A munkahelyi gyakorlatban az autonómia nem azt jelenti, hogy az embereket irányítás nélkül hagyjuk. Azt jelenti, hogy érdemi választási lehetőséget kínálunk valós korlátok között, elegendő kontextussal ahhoz, hogy megalapozott döntést hozhassanak.
Tisztázza a várt eredményt, a fel nem adható követelményeket és azokat a pontokat, ahol jóváhagyás szükséges. Ezután kérdezze meg, hol szeretné a munkatárs, hogy önállóan dönthessen: a sorrendről, a módszerről, az együttműködésről vagy arról, hogyan osztják meg a haladást. Ne kínáljon olyan választási lehetőséget, amelyet valamilyen ki nem mondott okból később felülbírálnak. A látszólagos önállóságot követő váratlan korrekció alááshatja a bizalmat.
„Csak vállalja magára. Nem akarok részt venni benne.”
„Ezen a költségkereten belül megválaszthatja a megközelítést. Hozzám hozza az ügyfélvállalást érintő minden változtatást.”
A kompetencia fejlesztésének megkönnyítése
Az ismétlődő küzdelem alacsony erőfeszítésnek tűnhet, holott a valódi probléma gyakran a nem egyértelmű elvárás vagy a gyakorlás hiánya. Mutassa meg, mit jelent a jó munka, tegye elérhetővé a példákat, és teremtsen teret a kérdéseknek egy nagy tétű határidő előtt. Ahelyett, hogy azt kérdezné, elég „magabiztos-e” valaki, kérdezze meg, melyik része bizonytalan számára.
A támogatásnak illeszkednie kell a feladathoz és a tapasztalati szinthez. Egy új munkatársnak lehet szüksége bemutatóra és rövid egyeztetésre; egy tapasztalt kollégának szakértő elérhetőségére vagy egy elakadt döntés elhárítására. Kerülje, hogy minden tanulási igényből megfigyelés legyen. Egyezzenek meg abban, hogyan csökken a támogatás a képesség növekedésével.
A haladás észrevétele mesterkélt pozitivitás nélkül
Teresa Amabile és Steven Kramer The Progress Principle című műve a haladás fontosságára hívja fel a figyelmet az értelmes munkában. Gyakorlati alkalmazásként tegye láthatóvá a kis, valódi előrelépéseket: egy visszatérő hiba megszüntetését, egy nehéz átadás javítását vagy egy ügyfélprobléma pontosabb megértését.
Ne követeljen vidám történetet, ha a hét nehéz volt. Egy haladásról szóló beszélgetés elismerheti az elakadt feladatot, és közben azonosíthatja a hasznos tanulságokat. Kérdezze: „Mi haladt előre, mi akadályozta a munkát, és milyen döntés segítene?” Így a figyelem a munkán marad, nem a derűlátás eljátszásán.
Az hozzájárulás igazságos elismerése
Az elismerés információ arról, mit értékel a csapat. Ha csak a prezentációs munkát ünneplik, a karbantartás és a koordináció láthatatlanná válhat. Figyeljen arra, kinek a hozzájárulását nevezik meg, és kinek a munkáját olvasztják be más sikerébe. Konkrét munkát ismerjen el úgy, hogy közben nem sugallja: egyetlen személy érte el egyedül a közös eredményt.
Kérdezze meg, hogyan szeretnék az emberek megkapni az elismerést. A nyilvános dicséret, a személyes üzenet, a fejlődési lehetőségek és a megfelelő juttatás nem helyettesítik egymást. Az elismerés nem pótolhatja a tisztességes bért, az ésszerű munkaterhelést vagy az előrelépés lehetőségét. Ne dicsérje az ismétlődő túlmunkát mint olyan mércét, amelyet mindenkinek követnie kell.
A tartozás megőrzése egyformaság követelése nélkül
A kapcsolódás nem követelmény arra, hogy valaki egy meghatározott módon legyen társas. A csapatok megbízható átadásokkal, tisztelettudó válaszokkal és az információkhoz való hozzáféréssel is támogathatják a kapcsolódást. Az opcionális események ne váljanak nem hivatalos elkötelezettség-próbává, különösen akkor, ha gondozási kötelezettségek, fogyatékosság, vallás vagy távolság befolyásolja a részvételt.
Távoli és hibrid csapatok esetén írja le a döntéseket, és ossza meg a hátteret olyan helyen, ahol mindenki hozzáférhet. Az embereknek ne kelljen a leghangosabb beszélgetés közelében lenniük ahhoz, hogy megértsék, mi változott. Ellenőrizze, hogy a találkozók időpontjai és a nem hivatalos alkalmak nem részesítik-e következetesen előnyben ugyanazt a csoportot.
„Melyik része a munkájának érdemes, melyik része emészti fel az erőfeszítést segítség nélkül, és melyik egy olyan feltétel, amelyet megváltoztathatnánk?”
A kimerültséget komolyan kell venni
A tartós kimerültség, szorongás vagy a működés jelentős romlása gondoskodást érdemel, nem amatőr diagnózist. Kérdezzen a munkahelyi követelményekről, az elérhető alkalmazkodásokról és a megfelelő támogatásról. Tiszteletben tartsa a magánszférát, és ne kérjen szükségtelen orvosi részleteket. Az Egészségügyi Világszervezet a kiégést foglalkozási jelenségként írja le; ez a leírás nem eszköz egy munkatárs diagnosztizálására.
Ha egészségügyi, fogyatékossági vagy távolléti kérdés merül fel, vonja be a szervezet megfelelő eljárását és képzett szakmai támogatást. Ha azonnali biztonság van veszélyben, használja a helyi sürgősségi vagy azonnali segélyszolgálatokat. A vezető feladata nem az, hogy terapeutává váljon, hanem hogy szerepkörén belül felelősségteljesen reagáljon.
Próbáljon ki egy változtatást, és őszintén értékelje
Válasszon olyan feltételt, amelyet befolyásolni tud, például a versengő prioritások csökkentését vagy az elismerés konkrétabbá tételét. Egyezzenek meg abban, hogyan fogják tudni, segít-e, és kérjen őszinte visszajelzést. Ne alakítson minden egyeztetést motivációs pontszámmá. A cél a jobb munka és a fenntarthatóbb erőfeszítés, nem egy új eszköz a hangulat figyelésére.
Háttérinformációként tanulmányozza a önmeghatározás-elméletet, Amabile és Kramer munkáit, Daniel Pink Drive című könyvét és a Egészségügyi Világszervezetet. A népszerű keretrendszerek kérdéseket ébreszthetnek, de nem helyettesítik a helyi bizonyítékokat vagy az egyéni preferenciákat.