Du forlater et møte og tenker: «Det kunne gått bedre.» Kollegaen din forlater det uten å vite at noe er galt. Før fredag har frustrasjonen blitt til «Du må kommunisere bedre». Gapet mellom de to øyeblikkene er der nyttig tilbakemelding ofte forsvinner. Før du snakker, gjør reaksjonen din om til informasjon som en annen person kan undersøke.
Start med et øyeblikk, ikke en merkelapp
Velg én nylig, relevant hendelse. Beskriv det du direkte så eller hørte, og skille det fra tolkningen din. «Overleveringen inkluderte ikke kundens reviderte frist» kan observeres. «Du bryr deg ikke om detaljer» forutsetter et motiv og gjør én hendelse om til en identitet.
Situasjon–Atferd–Konsekvens-modellen, knyttet til Center for Creative Leadership, gir et nyttig utgangspunkt: identifiser konteksten, beskriv atferden og forklar effekten. Det er et stillas, ikke bevis for at tolkningen din er komplett. Følg det opp med et spørsmål som gjør korrigering mulig.
«Du må ta mer ansvar.»
«Den gjennomgående oversikten i går hadde ingen eier for testoppgaven. Kan du bekrefte hvem som har ansvaret før neste overlevering?»
Forklar konsekvensen i passende omfang
Knytt hendelsen til arbeidet, ikke til en dramatisk prognose. Du kan si: «Jeg planla gjennomgangen etter den gamle fristen, så vi måtte omorganisere arbeidet til to personer.» Hvis du ikke vet konsekvensen, si det. Unngå å påstå at «alle er frustrerte» med mindre du har fullmakt til å representere disse personene og har pålitelig informasjon.
Spør deg selv om forventningen var tydelig på forhånd. Tilbakemelding om en uuttalt regel kan avsløre et ledelsesmessig gap heller enn en individuell svikt. Hvis personen manglet tilgang, opplæring eller myndighet, ta det opp sammen med atferden. Ansvarlighet blir mer troverdig når den også omfatter systemet rundt personen.
Gi rom for svaret
Spør: «Hva skjedde på din side?» Lytt så uten å formulere et motsvar. En defensiv reaksjon kan skyldes flauhet, uenighet, tidligere urettferdighet eller en faktisk feil i din fremstilling. Du kan ikke avgjøre hvilket fra tonen alene. Oppsummer det du hørte, og sjekk at det stemmer før du går tilbake til forespørselen.
Hvis samtalen blir hetsig, ta det litt roligere: «Jeg vil at vi skal forstå dette i stedet for å skynde oss. Skal vi ta en pause og fortsette i ettermiddag?» En pause trenger et avtalt tidspunkt for å fortsette. Ellers kan den oppleves som å trekke seg unna eller som en uløst trussel. Insister ikke på å fortsette bare fordi du har forberedt en nøye innledning.
Bli enige om noe som kan observeres
Erstatt «bli bedre på kommunikasjon» med en konkret atferd og en gjennomførbar situasjon. For eksempel: «Ved neste overlevering, ta med gjeldende frist og beslutningseieren i det felles notatet.» Spør hva slags støtte som trengs, og om det foreslåtte steget passer til personens rolle. En forespørsel bør ikke i stillhet overføre ansvar personen ikke har mulighet til å utøve.
Bli enige om når dere skal følge opp. Gjennomgangen kan være kort: skjedde endringen, hjalp den, og må noe justeres? Skriv ned viktige avtaler på et felles sted. En oppføring bør tydeliggjøre forventningene, ikke lage et hemmelig resultatkort. Følg organisasjonens retningslinjer for formell dokumentasjon av prestasjoner.
Ta imot tilbakemelding uten å være enig for raskt
Når du er mottakeren, kan du lytte uten å akseptere hver konklusjon. Be om et eksempel, forklar relevante begrensninger, og skill den gyldige delen fra den omstridte. «Jeg er enig i at oppdateringen var sen. Jeg er ikke enig i at jeg ignorerte forespørselen; den kom mens jeg dekket en hendelse.»
Å takke noen for at de tok opp et problem krever ikke et umiddelbart løfte. Hvis du trenger tid, si når du vil svare. Hvis tilbakemeldingen gjelder et vernet kjennetegn, diskriminerende standarder eller gjengjeldelse, før en passende faktisk oversikt og vurder en formell støtteordning i stedet for å behandle det som vanlig veiledning.
Bruk ros med samme presisjon
«Flott jobb» kan være vennlig, men vanskelig å gjenta. «Sammendraget ditt skilte beslutningen fra de åpne spørsmålene, og det hjalp oss å fullføre gjennomgangen» gjør bidraget synlig. Sjekk preferanser før du gir offentlig anerkjennelse. Noen kolleger setter pris på oppmerksomhet; andre foretrekker en stille lapp eller å bli nevnt i arbeidsdokumentasjonen.
Ikke gjør anerkjennelse til en smørbrødmodell rundt en vanskelig beskjed. Folk kan lære å mistro rosen. Gi anerkjennelse når den er fortjent, og ta opp bekymringer direkte, med kontekst og respekt.
Skriv ned én observasjon, én konsekvens og ett spørsmål. Sjekk deretter: beskriver jeg en atferd personen rimelig kan endre?
Vit når veiledning ikke er nok
Gjentatte alvorlige feil, trakassering, trusler og brudd på sikkerheten kan kreve en etablert organisasjonsprosess. Ikke love taushet du ikke kan holde, ikke undersøk utover din rolle, og ikke utsett nødvendig varsling mens du leter etter perfekt formulering. En rettferdig prosess, passende støtte og tydelige ansvarsforhold betyr mer enn et polert manus.
Videre lesing
Utforsk Center for Creative Leadership om tilbakemelding, Douglas Stone og Sheila Heens Thanks for the Feedback, og Kim Scotts Radical Candor. Disse gir ulike perspektiver, ikke universelle instruksjoner. Tilpass ethvert rammeverk til fakta og til menneskene som er involvert.